Not wrong but too early ...

嘗試分析在美國經營殯儀館的 Loewen Group 盧雲集團。

在 1990 年代 Loewen 在加拿大西岸起家，不停收購殯儀館，猶如一部不會停止的機器，闖入美國市場，業務規模以幾何數字倍升，股價跟隨盈利急升，成為股市奇葩。Loewen 主席 Ray Loewen 的名字，當時在傳媒中無處不在，股市中人跟紅頂白，把他捧至天高，故事完美。

Loewen 故事的賣點是：收購家族式經營的殯儀館後，立即進行一連串企業化改革，例如加入專業管理、現代營銷手法、中央採購和處理等。換句話說，開源方面是二加二等於五，節流方面是二加二等於三。Loewen 不停收購，公司賬目複雜至無法理解，分析員只好照單全收他提供的資料。

他的經營模式不是獨有，有一個詞語去形容不斷併購同業的做法，叫「整合者」(Consolidator)。「整合者」選擇的行業必定具備的特徵，是龍頭企業佔的市場份額不高，業內大多是散兵游勇，表面上適合「整合者」去一統天下。它曾出現於八十年代北美洲的廢物處理、錄影帶租賃等行業，初期氣勢如虹，可是最後無以為繼，甚至破產收場。行不通的原因，是所謂 Synergy「協同效應」根本不存在，愈併購愈出現問題，一加一往往達不到二，而甚至只會更差。

投資者最初以為上市公司盈利持續每年增長三成，三十倍的市盈率不貴，但當增長速度稍有差池，便立即離棄，股價崩潰。

根據北美多間殯儀館負責人認為，殯儀業是一個無法整合的行業。在北美，殯儀業是一種社區服務，殯儀館以家族式經營，一代傳一代，賣點不是「平靚正」，而是關懷。殯儀館負責人低調地參與社區服務，便是殯儀業的營銷活動。殯儀館的生意來源大部分來自本區，而國籍、宗教、文化、習俗等因素非常重要。簡單說，殯儀業不可能以「曲奇餅」式去倒模出來。有收看過美國電視劇《六尺風雲》(Six Feet Under)，應該記得主角的殯儀館也曾考慮把祖業出售予「整合者」的橋段。

Loewen 的收購手法也令不少家族式經營的殯儀館負責人感不滿。Loewen 收購後，必定提高收費，1990 年美國殯儀服務的平均消費高達八千美元（2007 是六千美元），引起消費者團體不滿；不少團體自組廉價殯儀服務，跟大集團抗衡。

Loewen 股價自 1990 年不停地上揚，但直到 1999 年 Loewen Group 才終於資不抵債而爆煲，宣布破產。這個故事的敎訓是，不要相信併購後的「協同效應」 ，但不敢不信一個基本上行不通的併購模式，可令公司股價在一段時間 (甚至是一段長時間) 升至停不了。

投資的時候不要糾纏對與錯，最重要的是在對的時候做對的事情。